Оставьте заявку — расскажем, как Битрикс24 решит задачи вашей компании
Подскажем, какие модули подойдут именно вам, рассчитаем стоимость внедрения и покажем примеры проектов.
Или позвоните нам по номеру:
+7 (499) 350-41-18
Или позвоните нам по номеру:
+7 (499) 350-41-18
Отправляя заявку, Вы выражаете согласие с Политикой конфиденциальности
Мы используем файлы cookie, чтобы улучшить работу сайта. Подробная информация по ссылке
Как помогли Майнинг Групп собрать продажи, сервис и проектную работу в единую систему
Кейс: Когда тяжелый промышленный бизнес перерастает ручное управление
Есть компании, которым недостаточно просто “продавать оборудование”.
Потому что в реальности их бизнес начинается не в момент выставления счета. Он начинается раньше — когда клиенту нужно подобрать решение под задачу, согласовать комплектацию, обсудить поставку, понять сроки, сервис, ввод в эксплуатацию и дальнейшую поддержку. И заканчивается он тоже не в момент отгрузки. Потому что потом идут обслуживание, запасные части, повторные обращения, новые проекты, лизинг, аренда, консультации, технические вопросы.
Именно так работает Майнинг Групп — компания, которая давно находится внутри сложного промышленного рынка, где цена ошибки измеряется не только деньгами, но и сроками, репутацией и простоем техники у заказчика. Компания работает на рынке России и СНГ с 2009 года, поставляет буровые установки и буровой инструмент, развивает собственное производство, сервисное направление, аренду, лизинг и складскую программу запасных частей. На сайте отдельно подчеркнут формат поставки “под ключ”: с доставкой до базы заказчика, вводом техники в эксплуатацию и обучением персонала.
Это уже не история про “просто отдел продаж”. Это история про сложный, многоуровневый бизнес, где каждое обращение может пойти по своему маршруту.
И в какой-то момент такие компании почти всегда приходят к одной и той же точке: расти дальше на ручном управлении становится слишком дорого.
Потому что в реальности их бизнес начинается не в момент выставления счета. Он начинается раньше — когда клиенту нужно подобрать решение под задачу, согласовать комплектацию, обсудить поставку, понять сроки, сервис, ввод в эксплуатацию и дальнейшую поддержку. И заканчивается он тоже не в момент отгрузки. Потому что потом идут обслуживание, запасные части, повторные обращения, новые проекты, лизинг, аренда, консультации, технические вопросы.
Именно так работает Майнинг Групп — компания, которая давно находится внутри сложного промышленного рынка, где цена ошибки измеряется не только деньгами, но и сроками, репутацией и простоем техники у заказчика. Компания работает на рынке России и СНГ с 2009 года, поставляет буровые установки и буровой инструмент, развивает собственное производство, сервисное направление, аренду, лизинг и складскую программу запасных частей. На сайте отдельно подчеркнут формат поставки “под ключ”: с доставкой до базы заказчика, вводом техники в эксплуатацию и обучением персонала.
Это уже не история про “просто отдел продаж”. Это история про сложный, многоуровневый бизнес, где каждое обращение может пойти по своему маршруту.
И в какой-то момент такие компании почти всегда приходят к одной и той же точке: расти дальше на ручном управлении становится слишком дорого.
Майнинг Групп — поставщик буровых установок и бурового инструмента для рынка России и СНГ. Компания поставляет установки для колонкового бурения с поверхности, подземного колонкового бурения, RC-бурения, буровые насосы, ориентаторы керна и инклинометры, реагенты, запасные части и расходные материалы. Отдельно развиты сервисное обслуживание буровой техники, аренда, продажа оборудования в лизинг и складская программа в России.
У бизнеса сильная техническая база. Компания работает как официальный партнер Qingdao Bohwa Machinery Corporation на территории Российской Федерации с 2010 года, а также развивает собственное производство. С 2020 года Майнинг Групп производит линейку буровых ключей под брендом MATRIX, а с 2021 года — кулачки вращателя и плашки трубодержателя для ряда буровых установок.
Кроме этого, у компании выстроена сервисная и складская инфраструктура: склады указаны в Москве, Челябинске, Забайкальске, Находке и Красноярске, а сама складская программа заявлена как инструмент ускорения поставок и снижения транспортных расходов.
У бизнеса сильная техническая база. Компания работает как официальный партнер Qingdao Bohwa Machinery Corporation на территории Российской Федерации с 2010 года, а также развивает собственное производство. С 2020 года Майнинг Групп производит линейку буровых ключей под брендом MATRIX, а с 2021 года — кулачки вращателя и плашки трубодержателя для ряда буровых установок.
Кроме этого, у компании выстроена сервисная и складская инфраструктура: склады указаны в Москве, Челябинске, Забайкальске, Находке и Красноярске, а сама складская программа заявлена как инструмент ускорения поставок и снижения транспортных расходов.
О клиенте
Когда сильный продукт начинает упираться в процессы
Снаружи такие компании выглядят мощно и устойчиво. Большой каталог. Сервис. Склады. Лизинг. Аренда. Техническая экспертиза. Поставка под ключ.
Но изнутри именно такой бизнес часто оказывается самым сложным с точки зрения управления.
Потому что один клиент приходит за буровой установкой.
Другой — за инструментом и запасными частями.
Третий — за сервисом действующей техники.
Четвертый — за арендой.
Пятый — за поставкой с обучением и вводом в эксплуатацию.
Шестой — за лизинговой схемой.
Снаружи это выглядит как один бренд и один сайт. А внутри — это несколько разных сценариев продаж и сопровождения, которые нельзя вести одинаково.
Именно в этом месте и начинается перегрузка ручного управления.
Обращения приходят из разных каналов. Согласования тянутся в переписках. Коммерческие предложения живут отдельно, сервисные вопросы отдельно, логистика отдельно, повторные обращения клиентов отдельно. Менеджер вроде бы “держит” клиента, но часть информации уже находится в голове, часть — в почте, часть — в чатах, часть — в таблицах.
Пока заявок немного, это еще работает. Когда бизнес становится крупнее, такая схема начинает тормозить рост.
Но изнутри именно такой бизнес часто оказывается самым сложным с точки зрения управления.
Потому что один клиент приходит за буровой установкой.
Другой — за инструментом и запасными частями.
Третий — за сервисом действующей техники.
Четвертый — за арендой.
Пятый — за поставкой с обучением и вводом в эксплуатацию.
Шестой — за лизинговой схемой.
Снаружи это выглядит как один бренд и один сайт. А внутри — это несколько разных сценариев продаж и сопровождения, которые нельзя вести одинаково.
Именно в этом месте и начинается перегрузка ручного управления.
Обращения приходят из разных каналов. Согласования тянутся в переписках. Коммерческие предложения живут отдельно, сервисные вопросы отдельно, логистика отдельно, повторные обращения клиентов отдельно. Менеджер вроде бы “держит” клиента, но часть информации уже находится в голове, часть — в почте, часть — в чатах, часть — в таблицах.
Пока заявок немного, это еще работает. Когда бизнес становится крупнее, такая схема начинает тормозить рост.
С каким запросом пришли
Задача была не в том, чтобы “поставить CRM ради CRM”.
Задача была гораздо серьезнее: собрать в одной системе продажи, сервис, внутренние задачи и движение клиента через разные типы обращений.
Для Майнинг Групп было критично выстроить единый контур, в котором:
Задача была гораздо серьезнее: собрать в одной системе продажи, сервис, внутренние задачи и движение клиента через разные типы обращений.
Для Майнинг Групп было критично выстроить единый контур, в котором:
- все входящие обращения фиксируются и не теряются
- разные типы сделок идут по разным сценариям
- менеджеры видят полную историю по клиенту
- сервисные и технические обращения не выпадают из общего процесса
- руководитель получает реальную картину по загрузке команды, этапам сделок и узким местам
Что сделали
Собрали все обращения
в одной системе
в одной системе
Первое, что было важно сделать, — перестать жить в разрозненных каналах.
Когда у компании одновременно есть продажи оборудования, лизинг, аренда, сервис и запросы по запасным частям, нельзя позволить себе ситуацию, в которой часть истории остается в почте, часть в звонках, а часть в личных сообщениях сотрудников.
Поэтому обращения собрали в единой системе.
Теперь у каждой заявки появился понятный маршрут, а у команды — единая точка входа в работу с клиентом.
Это кажется базовой вещью. Но именно с нее начинается переход от “ручного героизма” к управляемому процессу.
Когда у компании одновременно есть продажи оборудования, лизинг, аренда, сервис и запросы по запасным частям, нельзя позволить себе ситуацию, в которой часть истории остается в почте, часть в звонках, а часть в личных сообщениях сотрудников.
Поэтому обращения собрали в единой системе.
Теперь у каждой заявки появился понятный маршрут, а у команды — единая точка входа в работу с клиентом.
Это кажется базовой вещью. Но именно с нее начинается переход от “ручного героизма” к управляемому процессу.
Разделили продажи по логике бизнеса, а не по общему шаблону
Для компаний вроде Майнинг Групп особенно опасна попытка вести все сделки одинаково.
Потому что продажа буровой установки, аренда техники, поставка запасных частей и сервисное обращение — это не один и тот же сценарий. У них разная глубина сделки, разная скорость, разные ответственные, разные точки контроля.
Поэтому внутри системы разделили маршруты работы по типам обращений.
Отдельная логика — для продаж оборудования.
Отдельная — для сервиса.
Отдельная — для работы с поставкой инструмента и запасных частей.
Отдельная — для аренды и лизинга.
Это позволило не сваливать весь бизнес в одну воронку, а выстроить процессы так, как они реально работают внутри компании.
Потому что продажа буровой установки, аренда техники, поставка запасных частей и сервисное обращение — это не один и тот же сценарий. У них разная глубина сделки, разная скорость, разные ответственные, разные точки контроля.
Поэтому внутри системы разделили маршруты работы по типам обращений.
Отдельная логика — для продаж оборудования.
Отдельная — для сервиса.
Отдельная — для работы с поставкой инструмента и запасных частей.
Отдельная — для аренды и лизинга.
Это позволило не сваливать весь бизнес в одну воронку, а выстроить процессы так, как они реально работают внутри компании.
Навели порядок в сервисной части
Для Майнинг Групп сервис — не дополнительная опция, а важная часть продукта. На сайте компании отдельно вынесено техническое обслуживание буровых установок, включая регулярное ТО, внеплановое обслуживание, дистанционное сопровождение ремонта и выезд сервисного инженера, а при отсутствии нужных деталей — быструю доставку запчастей.
Именно поэтому сервис нельзя было оставлять вне общей системы.
Сервисные обращения получили свой процесс: с фиксацией заявки, ответственными, статусами, сроками и контролем исполнения.
Это сняло типичную для промышленных компаний проблему, когда продажа уже состоялась, а дальше начинается “жизнь в параллельной реальности”, где сервисные вопросы идут мимо общей управленческой картины.
Именно поэтому сервис нельзя было оставлять вне общей системы.
Сервисные обращения получили свой процесс: с фиксацией заявки, ответственными, статусами, сроками и контролем исполнения.
Это сняло типичную для промышленных компаний проблему, когда продажа уже состоялась, а дальше начинается “жизнь в параллельной реальности”, где сервисные вопросы идут мимо общей управленческой картины.
Соединили продажи, сервис и внутренние задачи
В подобном бизнесе потеря происходит не только на внешнем клиентском контуре. Очень много потерь рождается внутри — в передаче задач между отделами.
Продажа может зависнуть между менеджером и техническим специалистом.
Сервисная заявка — между звонком клиента и выездом инженера.
Поставка — между подтверждением заказа и реальной отгрузкой.
Запрос на запасные части — между складом и менеджером.
Поэтому важной частью проекта стала не только CRM в привычном смысле, но и выстраивание внутренней логики задач.
Когда задача возникает, у нее должен быть ответственный.
Когда этап меняется, это должно быть видно.
Когда происходит задержка, руководитель должен узнавать об этом не “по ощущениям”, а по системе.
Продажа может зависнуть между менеджером и техническим специалистом.
Сервисная заявка — между звонком клиента и выездом инженера.
Поставка — между подтверждением заказа и реальной отгрузкой.
Запрос на запасные части — между складом и менеджером.
Поэтому важной частью проекта стала не только CRM в привычном смысле, но и выстраивание внутренней логики задач.
Когда задача возникает, у нее должен быть ответственный.
Когда этап меняется, это должно быть видно.
Когда происходит задержка, руководитель должен узнавать об этом не “по ощущениям”, а по системе.
Дали руководителю прозрачность, которой раньше не было
Самый дорогой дефицит в таких компаниях — не время менеджеров.
Самый дорогой дефицит — управленческая видимость.
Когда компания поставляет оборудование по России и СНГ, работает со складами, сервисом, арендой и сопровождением, собственник или руководитель не может принимать решения по ощущениям. Ему нужно видеть:
Самый дорогой дефицит — управленческая видимость.
Когда компания поставляет оборудование по России и СНГ, работает со складами, сервисом, арендой и сопровождением, собственник или руководитель не может принимать решения по ощущениям. Ему нужно видеть:
- сколько обращений в работе
- какие сделки в активной фазе
- где затягиваются согласования
- как загружена команда
- что происходит с сервисными заявками
- где деньги теряются не на рынке, а внутри процесса
Что изменилось после внедрения
Главное изменение не в том, что “появилась CRM”.
Главное изменение в том, что сложный промышленный бизнес стал собраннее.
Продажи перестали быть набором разрозненных действий.
Сервис перестал выпадать из поля зрения.
Задачи перестали жить в ручном режиме.
Обращения перестали теряться между каналами и сотрудниками.
У команды появился единый ритм работы.
У руководителя — единая картина по бизнесу.
У клиента — более предсказуемый путь от первого обращения до поставки, сервиса или повторного заказа.
Для таких компаний это особенно важно. Потому что в промышленном B2B доверие клиента строится не только на характеристиках оборудования. Оно строится на том, насколько собранно и уверенно работает поставщик на всем пути сделки.
А когда внутри компании появляется система, бизнес начинает звучать иначе. Более взросло. Более спокойно. Более убедительно.
Главное изменение в том, что сложный промышленный бизнес стал собраннее.
Продажи перестали быть набором разрозненных действий.
Сервис перестал выпадать из поля зрения.
Задачи перестали жить в ручном режиме.
Обращения перестали теряться между каналами и сотрудниками.
У команды появился единый ритм работы.
У руководителя — единая картина по бизнесу.
У клиента — более предсказуемый путь от первого обращения до поставки, сервиса или повторного заказа.
Для таких компаний это особенно важно. Потому что в промышленном B2B доверие клиента строится не только на характеристиках оборудования. Оно строится на том, насколько собранно и уверенно работает поставщик на всем пути сделки.
А когда внутри компании появляется система, бизнес начинает звучать иначе. Более взросло. Более спокойно. Более убедительно.
Почему этот проект особенно показателен
Майнинг Групп — хороший пример бизнеса, которому уже мало просто иметь сильный продукт.
У компании есть длинный рыночный опыт, официальный статус партнера, собственное производство, сервис, аренда, лизинг, склады в разных регионах и поставка под ключ с обучением персонала. Это уже сложная структура, где рост зависит не только от спроса, но и от качества внутренних процессов.
Именно поэтому внедрение системы здесь — это не “удобство для менеджеров”.
Это инфраструктура роста.
Когда бизнес умеет не просто продавать, а контролировать путь клиента, сервис, задачи и внутреннюю координацию, он становится устойчивее. А устойчивость в промышленном секторе — один из самых дорогих активов.
У компании есть длинный рыночный опыт, официальный статус партнера, собственное производство, сервис, аренда, лизинг, склады в разных регионах и поставка под ключ с обучением персонала. Это уже сложная структура, где рост зависит не только от спроса, но и от качества внутренних процессов.
Именно поэтому внедрение системы здесь — это не “удобство для менеджеров”.
Это инфраструктура роста.
Когда бизнес умеет не просто продавать, а контролировать путь клиента, сервис, задачи и внутреннюю координацию, он становится устойчивее. А устойчивость в промышленном секторе — один из самых дорогих активов.
